רוב המנהלים מבחינים בירידה במוטיבציה רק כשהיא כבר מתחילה להיעלם.
עובד שבעבר גילה יוזמה מתחיל לעשות רק את מה שנדרש ממנו. עובד שנהג להעלות רעיונות הופך לשקט יותר בישיבות, ועובד מוכשר ממשיך לבצע את עבודתו, אבל כבר אינו מביא איתו את אותה אנרגיה או מעורבות.
התגובה הטבעית היא לשאול: "איך אני יכול להחזיר לעובד הזה את המוטיבציה?" אבל אולי נכון יותר להתחיל בשאלה אחרת: "מה השתנה?"
מוטיבציה כמעט אף פעם אינה עולה או יורדת מסיבה אחת בלבד. היא מושפעת ממה שאנשים חווים בעבודה: האם הם מרגישים שהמאמץ שלהם כדאי, האם מתייחסים לרעיונות שלהם, האם מבחינים בביצועים טובים, האם יש להם מספיק חופש לפעול והאם הם רואים קשר בין עבודתם לבין משהו שחשוב להם. לכן, לפני שמנסים להגביר את המוטיבציה, כדאי להבין מה עלול להחליש אותה.
הסירו את הבלמים לפני שאתם לוחצים על דוושת ההאצה
מנהלים נוטים לחשוב על מוטיבציה במונחים של מה אפשר להוסיף. אולי תמריץ חדש יעזור, ואולי יותר הכרה והערכה, יעד מאתגר או הזדמנות להתפתחות יחזירו את ההתלהבות.
לפעמים הדברים האלה אכן עוזרים, אבל דמיינו שאתם נוהגים כאשר בלם החניה משוך חלקית. לחיצה חזקה יותר על דוושת ההאצה אולי תגרום למכונית לנסוע מהר יותר, אך היא לא תפתור את הבעיה האמיתית.
גם במקומות עבודה יש "בלמים" שפוגעים במוטיבציה. סדרי עדיפויות לא ברורים, שינויי כיוון תכופים, צורך באישורים מיותרים, היעדר משוב, יחס לא הוגן, שליטה מוגזמת או התחושה שמאמץ נוסף אינו זוכה להתייחסות, כל אלה עלולים להפחית בהדרגה את הנכונות של העובד לתרום מעבר לנדרש ממנו. הוספת דבר חיובי אינה בהכרח מפצה על תסכול שחוזר על עצמו מדי יום. לכן, לפני שאתם שואלים מה אפשר להוסיף, חשבו מה אולי צריך להסיר.
אותו תגמול יכול לעורר שתי תגובות שונות
אי אפשר לנהל מוטיבציה באמצעות נוסחה אחת שמתאימה לכולם, משום שלא כל האנשים מייחסים חשיבות לאותם דברים.
חשבו על שני עובדים שהגיעו להישגים מצוינים. המנהל שלהם מציע לכל אחד מהם הזדמנות להוביל פרויקט חדש וחשוב. העובדת הראשונה שמחה מאוד, משום שהיא חיפשה הזדמנות לקבל אחריות רבה יותר ורואה בפרויקט אפשרות להתפתח. העובד השני מגיב אחרת. במשך חודשים הוא מתמודד עם עומס עבודה גבוה וקיווה דווקא ליותר גמישות ולשליטה רבה יותר באופן שבו הוא מנהל את המשימות שכבר נמצאות באחריותו. מה שהמנהל התכוון להעניק כהכרה והערכה נתפס בעיניו כתוספת עבודה.
אותה הצעה יצרה שתי תגובות שונות מאוד, משום שבאותו שלב כל אחד מהעובדים מייחס חשיבות לדברים אחרים.
כסף חשוב, אבל גם הכרה והערכה, עצמאות, קידום, למידה, יציבות, אחריות, עבודה בעלת משמעות ותחושת שייכות. מידת החשיבות של כל אחד מהגורמים האלה משתנה מאדם לאדם ויכולה להשתנות גם לאורך זמן. לכן מנהלים זקוקים לסקרנות יותר מאשר להנחות מוקדמות, משום שמה שמניע אתכם אינו בהכרח מה שיניע את האדם שיושב מולכם.
כשהמאמץ הנוסף כבר לא נראה כדאי
חשבו על לורה, מנהלת שמבחינה בשינוי אצל מייקל, אחד העובדים שלה. במשך חודשים מייקל התנדב לקבל על עצמו משימות, הציע רעיונות לשיפור ועזר לעמיתים גם מבלי שהתבקש. בהדרגה, לעומת זאת, הוא הפסיק להציע רעיונות וכמעט שלא התנדב לעשות דברים מעבר לאחריות הרגילה שלו.
במקום להסיק שמייקל פשוט איבד את המוטיבציה, לורה ניסתה להבין מה השתנה. היא גילתה שבחודשים האחרונים הוא הציע כמה רעיונות לשיפור. חלקם נדחו, והוא הבין מדוע, אך להצעות אחרות כלל לא ניתנה תגובה. בנוסף, הוא קיבל על עצמו שתי משימות נוספות, ביצע אותן בהצלחה וכמעט שלא קיבל על כך התייחסות.
מייקל לא הפסיק פתאום להתעניין בעבודתו. הניסיון שלו לימד אותו בהדרגה שמאמץ נוסף כנראה אינו משנה הרבה. לכן לורה לא הייתה זקוקה לנאום מוטיבציה טוב יותר, אלא להבנה ברורה יותר של המסר שסביבת העבודה העבירה לו.
הראו את הקשר בין המאמץ לתוצאה
אנשים נוטים להשקיע יותר כאשר הם מבינים לאן המאמץ שלהם מוביל. חשבו על ההבדל בין אמירה כמו "אני צריך את הדוח הזה עד יום חמישי" לבין הסבר שהדוח יסייע לקבוע באילו בעיות של הלקוח צריך לטפל לפני החלטה חשובה על חידוש ההתקשרות. המועד האחרון לא השתנה, אבל ההסבר השני נותן לעבודה הקשר ומאפשר לעובד להבין מדוע היא חשובה.
כך גם לגבי הכרה והערכה. נעים לשמוע "עבודה טובה", אבל התייחסות ספציפית מועילה יותר. כאשר אומרים לעובד: "הדרך שבה זיהית את החשש של הלקוח לפני שהצגת את הפתרון שינתה את השיחה", הוא מבין לא רק שעבודתו זכתה להערכה, אלא גם מה בדיוק היה בעל ערך במה שעשה.
אין פירוש הדבר שכל משימה זקוקה להסבר מעורר השראה או שכל תרומה מחייבת מחמאה. העובדים אחראים לבחירות שלהם, לגישה שלהם ולביצועים שלהם, ובמקביל המנהלים משפיעים על סביבת העבודה שבה הבחירות האלה מתקבלות.
הקשיבו לפני שאתם מנסים להגביר את המוטיבציה
כאשר אתם חשים שהמוטיבציה של עובד השתנתה, אל תמהרו לקבוע מהי הסיבה. שאלו אילו חלקים בעבודה מעניקים לו כיום אנרגיה, מה מקשה עליו להביא לידי ביטוי את מלוא יכולתו ואיזה שינוי עשוי לעזור לו לתרום בצורה טובה יותר. לאחר מכן הקשיבו היטב לתשובות.
ייתכן שתשמעו על עומס עבודה, חוסר בהכרה ובהערכה, עצמאות מוגבלת, סדרי עדיפויות לא ברורים, רצון להתפתח או אפילו על דבר שהארגון אינו יכול לשנות. גם כאשר המנהל אינו יכול לתת לעובד בדיוק את מה שהוא רוצה, הבנת הבעיה האמיתית מועילה הרבה יותר מתגובה המבוססת על הנחה.
מנהלים אינם יכולים לשמור על מוטיבציה גבוהה של העובדים בכל עת, וגם אינם צריכים לשאת באחריות מלאה למוטיבציה של אדם אחר. עם זאת, הם יכולים לשים לב לתנאים שהם מסייעים ליצור ולמסרים שהתנאים האלה מעבירים לאורך זמן.
כאשר עובד מוכשר הופך לשקט יותר, מעורב פחות או מגלה פחות נכונות ליזום, ייתכן שתמריץ נוסף אינו הדבר הראשון שנדרש. בחינה של מה שהשתנה בסביבתו של העובד, לצד מה שהשתנה אצלו, עשויה לגלות שהפעולה המועילה ביותר אינה להוסיף עוד תגמול, יעד או נאום מוטיבציה, אלא להסיר מכשול שפוגע בהדרגה ברצון שלו לתרום.