מנהל יכול לתת עצה מצוינת, להגיע לתוצאה הנכונה, ובכל זאת להחמיץ הזדמנות חשובה למנהיגות.
חשבו על דניאל, מנהל מכירות, שיושב עם מאיה, אחת ממנהלות הלקוחות שלו, לאחר פגישה קשה עם לקוח עסקי ותיק. מאיה הציגה הצעה לחבילת שירות חדשה, אך הלקוח דחה אותה ואמר שהמחיר גבוה מדי.
דניאל כבר התמודד עם מצבים דומים פעמים רבות. הוא מזהה במהירות מה אולי השתבש ומסביר למאיה כיצד הוא היה מחדש את השיחה עם הלקוח, איזה חלק בהצעה היה מדגיש וכיצד היה מתמודד עם ההתנגדות למחיר. העצה שלו טובה. מאיה מיישמת אותה בשיחת המשך עם אותו לקוח, מצליחה לנהל את השיחה בצורה טובה יותר, והלקוח מגלה נכונות רבה יותר לבחון את ההצעה.
שבוע לאחר מכן לקוח אחר דוחה הצעה, ומאיה חוזרת למשרדו של דניאל ושואלת מה עליה לעשות. העצה הקודמת עבדה, אבל היא עדיין תלויה במנהל שלה כדי לקבל את התשובה הבאה.
כאן נמצא אחד השיעורים החשובים במנהיגות: הניסיון שלכם לא צריך רק לסייע לכם לקבל החלטות טובות יותר, אלא גם לעזור לאנשים שאתם מנהלים לפתח את שיקול הדעת שלהם.
תנו לעובד מקום לחשוב
מנהלים מנוסים מזהים דפוסים, צופים השלכות ולעיתים קרובות רואים את הפתרון מהר יותר מעובדים מנוסים פחות. לכן קל להתפתות לחסוך זמן ולהסביר מיד מה צריך לעשות.
במקום זאת, לפני שאתם מציעים פתרון, בקשו מהעובד להסביר כיצד הוא מבין את המצב. במקרה של מכירה, למשל, עובד עשוי להניח שהלקוח דחה הצעה בגלל המחיר. כמה שאלות עשויות לחשוף אפשרויות אחרות: אולי הלקוח לא הבין את הערך, ואולי ההצעה הוצגה לפני שנאסף מספיק מידע על סדרי העדיפויות שלו.
המנהל אינו מוותר על הניסיון שלו ואינו נמנע מלתת תמיכה. ההבדל הוא בסדר הפעולות: קודם מקשיבים לדרך החשיבה של העובד, ורק לאחר מכן מוסיפים את נקודת המבט של המנהל.
לפעמים המנהיגות הנכונה היא פשוט לתת תשובה ברורה
לא הייתי הופך כל שאלה של עובד לתרגיל באימון. דמיינו שאתם שואלים את המנהל שלכם היכן נמצא מסמך מסוים והוא משיב: "איפה לדעתך אתה יכול למצוא אותו?" אחרי שתיים או שלוש שיחות כאלה, ייתכן שתתחילו להימנע מלשאול אותו.
לפעמים אנשים פשוט זקוקים למידע. גם מצבים שיש בהם השלכות כספיות משמעותיות, נושאי בטיחות, סוגיות משפטיות או אתיות, ענייני כוח אדם רגישים או החלטות שנמצאות בבירור באחריות המנהל עשויים לדרוש התערבות ישירה.
המיומנות היא לדעת להבחין בין המצבים: מתי לתת הנחיה ברורה ומתי לבקש מהעובד לחשוב על המצב ולגבש דרך פעולה.
העברת משימה אינה בהכרח העברת אחריות
מנהלים אומרים לעיתים קרובות שהם רוצים שהעובדים יקבלו על עצמם יותר אחריות, אבל מבלי להתכוון לכך הם משאירים להם מעט מאוד מקום לעשות זאת. נניח שביקשתם מעובד להכין הצעה חשובה, הסברתם לו כל שלב, בדקתם שוב ושוב את עבודתו, אישרתם כל שינוי ושכתבתם כל דבר שלא נראה בדיוק כפי שאתם הייתם עושים אותו. העובד אולי מכין את המסמך, אבל רוב החשיבה עדיין נשארת אצלכם.
אחריות זקוקה לגבולות, אבל היא זקוקה גם למרחב. העובדים צריכים להבין מהי התוצאה המצופה, על אילו סטנדרטים אסור להתפשר, מהן גבולות הסמכות שלהם ומתי עליהם להתייעץ. בתוך הגבולות האלה הם זקוקים למספיק חופש כדי לקבל החלטות.
הדרך שלהם יכולה להיות שונה משלכם מבלי להיות שגויה. אם כל הבדל מתוקן עד שהתוצאה נראית בדיוק כפי שאתם הייתם עושים אותה, העובדים לומדים בסופו של דבר לבקש אישור במקום להפעיל שיקול דעת.
מה שקורה אחרי טעות חשוב
לתת לאנשים מרחב לפעול פירושו לקבל את העובדה שלא כל החלטה סבירה תוביל לתוצאה שתוכננה. טעויות חמורות, סיכונים בלתי סבירים או הפרה של כללים חשובים מחייבים התערבות, אבל לא כל תוצאה מאכזבת מחייבת את המנהל לקחת בחזרה את השליטה.
כאשר החלטה סבירה אינה מצליחה, בדקו מה העובד ציפה שיקרה, מה קרה בפועל, איזה מידע לא נלקח בחשבון ומה אפשר לעשות אחרת בפעם הבאה.
השוו זאת לאמירה: "זה לא עבד. אני אטפל בזה." תגובה אחת סוגרת את הדיון, ואילו האחרת הופכת את הניסיון למידע שהעובד יכול להשתמש בו בעתיד.
מודל האימון בדקה אחת
למנהלים לא תמיד יש זמן לשיחת אימון ארוכה. במצבים יומיומיים רבים, דקה אחת יכולה להספיק כדי לנהל את השיחה בצורה אחרת.
השתמשו בשלוש שאלות:
- להבין: "מה לדעתך באמת קורה כאן?"
- לבחון אפשרויות: "אילו אפשרויות אתה רואה?"
- להחליט: "מה אתה ממליץ לעשות, ומדוע?"
לאחר מכן הוסיפו את הניסיון שלכם במקום שבו הוא מועיל. תקנו הנחה שגויה, הצביעו על סיכון, הציעו אפשרות נוספת או קבלו את ההחלטה הסופית כאשר הדבר נדרש.
זו אינה שיחת אימון רשמית. זוהי דרך מעשית לשמוע תחילה את הניתוח של העובד ורק לאחר מכן להוסיף את שלכם.
הדפוס שאנחנו יוצרים
העובדים לומדים כמה עצמאות באמת יש להם מתוך האינטראקציות היומיומיות עם המנהלים שלהם: מה קורה כשהם מקבלים החלטה, בוחרים בדרך שונה או עושים טעות סבירה. החוויות האלה מעבירות לעיתים מסר חזק יותר מאמירות כמו: "אני רוצה עובדים שמגלים יוזמה."
שלושה חודשים לאחר אותה שיחה ראשונה, דמיינו שמאיה מתמודדת שוב עם התנגדות קשה מצד לקוח. הפעם היא מגיעה לדניאל ואומרת: "אני חושבת שאני מבינה מה עומד מאחורי ההתנגדות. בחנתי שתי דרכים להתמודד איתה, ולדעתי האפשרות השנייה טובה יותר משום שהיא מתייחסת למה שבאמת מטריד את הלקוח. אני רוצה לשמוע מה דעתך על דרך החשיבה שלי."
דניאל יכול להסכים, לערער על חלק מהניתוח שלה או להצביע על דבר שהיא לא הבחינה בו. הניסיון שלו עדיין חשוב, אבל השיחה עכשיו שונה. מאיה כבר אינה מחכה שהוא יעשה את החשיבה במקומה. היא מגיעה עם ניתוח, חלופות והמלצה משלה.
זה השינוי שכדאי לחפש. מנהיגות טובה אינה הופכת את הניסיון של המנהל לפחות חשוב. היא מאפשרת להשתמש בניסיון הזה בצורה טובה יותר, כדי לעזור לאנשים אחרים לחזק את שיקול הדעת שלהם.
נסו זאת כבר בשיחה הבאה שלכם. כל עוד אין צורך בהתערבות מיידית, לפני שאתם נותנים את התשובה שלכם, שאלו:
"מה אתה ממליץ לעשות, ומדוע?"
ואז הקשיבו. ייתכן שתלמדו משהו על דרך החשיבה של העובד, ובאותה הזדמנות תאפשרו לו לחזק אותה.